A Antropologia se ocupa das várias dimensões e dinâmicas das relações humanas. Dos caiapós ao movimento punk, as diversas tribos não-ocidentais e urbanas se estruturam com modelos simbólicos, modelos mentais e referências imaginárias que a Antropologia ajuda a mapear e compreender.

Aqui quero discutir, especificamente, o espaço corporativo. Passamos, em média, 10 horas de nossa jornada diária, em uma atividade profissional que, para muitos, se desenrola no interior de uma empresa. Neste território físico e social, um amplo caleidoscópio de relações humanas se redesenha a cada instante.

Os interlocutores são múltiplos e, nas interações corporativas, circulam poder, conhecimento, dor e desejo. Trocas assimétricas, nem sempre recíprocas, podem levar a conflitos, confrontos e colisões.

Como você pode se preparar para estas relações com protagonismo, parceria e proximidade? Como você estrutura sua liderança em uma mata que, muitas vezes, deixa ocultas ou implícitas as possibilidades de solução aos embates corporativos? O que você deve ter em seu radar para cravar sua marca autoral? Como você poderia atuar em um ambiente plural, polissêmico e polifônico?

Estas são algumas perguntas que pretendo abordar aqui, cujas respostas – se é que existem – podem contribuir para uma construção coletiva, colaborativa e contundente por meio de uma reflexão solidária que quero fazer com você.

O Modelo VICA e Matriz 4F

O século XXI traz a marca do acrônimo VICA: volátil, incerto, complexo e ambíguo.

O que era certo ontem se desmancha no ar hoje. A volatilidade de nossos tempos teve seus arautos. Milan Kundera, o autor tcheco, apontava para que ‘tudo que é sólido se desmancha no ar’ e que ‘o ser é insustentavelmente leve’. O sociólogo polonês, Zygmunt Bauman, morto em janeiro deste ano, descreveu a sociedade contemporânea como diluída: amor, vida, medo e tempos líquidos.

De fato, somos todos espectadores: aquilo que temos como referência se dissolve rapidamente. A crise econômica brasileira e as fraturas expostas do sistema político nacional nos transformam em testemunhas de um tecido vivo que se descostura como o tapete que Penélope, mulher de Ulisses, tecia durante o dia e destecia à noite, num constante adiamento do final.

Michel Foucault, grande filósofo francês, cujos textos serviram de alicerce para a Antropologia, nos mostrou que o século XX foi freudianamente linear, com um forte sistema radicular que lhe conferia previsibilidade. Por outro lado, ele anunciou que um dia, o século XXI seria deleuziano.

De fato, Gilles Deleuze, outro pensador de grande impacto para o mundo contemporâneo, substitui a visão retilínea do século XX por um olhar rizomático.

A raiz da árvore dá lugar ao rizoma. Aquilo que era fixo e fundamentado cede espaço para estruturas que emergem aleatoriamente, como batatas que “espalham ramas pelo chão”, cuja eclosão é impossível prever.

Por exemplo: a segunda guerra mundial teve palco certeiro e delimitado. A guerra do Golfo foi transmitida ao vivo e a cores pela CNN. Esta territorialização do conflito não existe mais. Os ataques terroristas, imprevisíveis e imponderáveis, explodem em terrenos insondáveis, da Austrália ao Zimbábue.

O terrorismo transforma a aldeia global numa malha descosida, exposta ao incerto. Movimentos fundamentalistas destroem patrimônio da humanidade, black blockers reduzem patrimônio público a pó e poeira, num grande buraco negro do anonimato e da impunidade, hackers sequestram dados e definem rumos eleitorais em países tecnologicamente avançados, expondo que não é apenas o calcanhar que confere vulnerabilidade aos Aquiles contemporâneos.

Todas nossas referências são complexas e ambíguas. A interdependência econômica e, sobretudo, ecológica parece falar uma infinidade de idiomas e dialetos. Na babélica contemporânea, o planeta parece uma versão fictícia, a fome se transveste em farsa, o aquecimento global tripudiado por Trump e a desigualdade uma consequência à qual o presidente americano destina o que ele chama de losers, na perigosa visão mecanicista do ‘eles’ contra ‘nós’, que conhecemos também nos tristes trópicos.

Esta estrutura contemporânea, este macro universo volátil, incerto, complexo e ambíguo, traz às empresas o desafio de implementar sistemas de blindagem e coloca perante as pessoas o convite contínuo à resiliência.

De fato, nos cursos corporativos que A Sentidos Consultoria desenvolve, temos falado da importância de um olhar sistêmico, de uma visão integrada e de uma inteligência metodológica para ajudar empresas e pessoas a desenvolver estratégias simples e eficazes para a construção de respostas adequadas a este estado volátil, incerto, complexo e ambíguo.

A Matriz 4F é um dos primeiros pilares de sustentação para criar um escudo em prol de pessoas e times de alta performance em constante exposição à turbulência, trepidação e tremedeira de zonas de VICA.

Em primeiro lugar, é preciso ter Foco. Qual é seu objetivo central naquela reunião? O que você tem como prioridade naquele dia? Daniel Goleman, pai da inteligência emocional, descreve que o líder do século XXI tem que ter expertise na gestão de três tipos de foco: foco nos outros; foco interno e foco externo.

Em seu livro, Foco, Goleman sustenta que o líder tem que ir além da maestria no uso dos três tipos de foco. O líder precisa analisar o contexto e determinar qual o tipo de foco adequado ao contexto. O autor sustenta que muitos dos conflitos emergem de um foco desajustado à situação.

Cada tipo de foco contém quatro subcomponentes.

 

Tipo de Foco Subcomponentes
No outro Leitura do outro;
Escuta de qualidade;
Sensibilidade social;
Solidariedade.
Interno Atenção à intuição;
Autoconhecimento;
Percepção dos valores pessoais mais profundos;
Mapeamento das forças e desafios pessoais.
Externo Percepção das estruturas;
Foco na solução;
Adoção de estratégias produtivas;
Visão de longo prazo.

 

A gestão de foco que emerge deste modelo sustenta que se você adotar o foco adequado ao contexto você vai gerar cooperação, consenso e compreensão. Por outro lado, se seu foco for incompatível com a situação, você pode provocar conflitos, causar colisões custosas e corroer valores.

Por exemplo. Imagine que você, líder de um time, é confrontado por um funcionário insatisfeito com a avaliação de performance que ele recebeu. Se você, líder deste jovem, lhe der empatia inicial, acolhendo a dor da pessoa e atuando com foco no outro, escutando com qualidade, lendo os sinais, indícios e pistas que ele lhe traz, mostrando sensibilidade social e solidariedade para a adoção de um planejamento estratégico de reversão, você provavelmente terá a oportunidade de ressignificar a queixa.

Por outro lado, se você preferir explicar ao analista os fundamentos colegiados da avaliação, adotando o foco externo, explicando estruturas e convidando o colaborador a uma visão de longo prazo, você, como gestor, ao invés de resolver o conflito, poderá muito provavelmente acabar por aprofundá-lo.

O Foco, como primeiro complemento da Matriz 4F, encontra sustentação na Força.

Com efeito, o espaço corporativo perde mais do que ganha com o olhar centrado nas fragilidades. A pesquisa de Donald Clifton, do Gallup Institute, ainda pouco conhecida no Brasil, é um divisor de águas. Das 500 empresas da Fortune, 467 estão utilizando o StrengthsFinder, o assessment que detecta os talentos, distribuídos em 34 temas e 4 domínios de liderança.

“O que será do mundo quando nos concentramos nas forças ao invés das fraquezas? ”, indaga Donald.  Esta é uma daquelas perguntas que movem o mundo, não é mesmo?

De fato, toda a história epistemológica da Psicologia tem tratado muito mais dos problemas, patologias e disfunções do que de gente feliz. Até 1980, apenas 200 artigos haviam sido publicados sobre felicidade.

Hoje, o tema é mais corriqueiro, com gente como Shawn Achor descrevendo o Jeito Harvard de Ser Feliz, o Fórum Mundial de Davos discutindo o tema do consumo consciente e vários estudos movendo o olhar do Produto Interno Bruto (PIB) para a Felicidade Interna Bruta (FIB).

A psicologia positiva, com autores de ponta como Martin Seligman e Mihaly Csikszentmihalyi, tem discutido como transformar potencial em plenitude.

E uma coisa permeia o trabalho deles todos, como um grande fio condutor: é nas forças que mora toda a possibilidade de gestão de transformação das pessoas. Se só é possível resolver uma equação de duas incógnitas – x e y – sabendo-se o valor de uma delas, se este é um axioma matemático, como podemos pensar em crescimento se focarmos no que não fazemos bem?

Donald Clifton sustenta que talentos são padrões recorrentes de pensamento, emoção e comportamentos percebidos pelas pessoas como lhes sendo naturais. Para transformá-los em forças, precisamos de treino e uso consciente de estratégias produtivas.

A Sentidos Consultoria tem um blog exclusivamente dedicado a este tema. Visite o trabalho de Sabine Zink Bolonhini, que investiga a relação entre Forças e Liderança. Nos posts, você vai encontrar muito sobre os traços, temas e talentos que trazem aos times uma plataforma poderosa de performance e plenitude.

Foco, Força, Flexibilidade, nosso terceiro “F”. De fato, a flexibilidade se apresenta como poderosa contrapartida ao Modelo VICA.

Os estudos de George Everly Junior, Kenneth Smith e Michael Kaminsky, da área de saúde da John Hopkins University, mostram que uma das respostas para o desafio do mundo contemporâneo reside em uma cultura organizacional resiliente.

E esta cultura da resiliência só existe se os líderes forem resilientes. O surpreendente nas pesquisas destes neurocientistas é que fatores sociobiológicos podem determinar maior resiliência.

Líderes resilientes são capazes de superar barreiras, criar o cimento social, o elo de confiança e colaboração, o laço de leveza e lealdade que criam uma forte noção de time, de afiliação ao grupo, de integração social e conexão interpessoal.

Com flexibilidade, estes líderes constroem ambientes dotados de segurança e sinergia. É na flexibilidade que eles trazem que se produz a cola que gera coesão organizacional, na qual é possível inserir-se um amplo espectro criativo.

A flexibilidade gera condições propícias para a construção de uma forte identidade individual que o grupo chancela e chama para o interior da coletividade. Pertencer a times deste tipo promove uma percepção de exclusividade, facilita o compartilhamento, sedimenta a interdependência e solidifica o orgulho de pertencer.

E o mais interessante: todas estas variáveis comportamentais são produtos diretos de descargas neuroquímicas positivas com as quais o cérebro fortifica as estruturas biológicas da resiliência.

Veja os sete passos:

 

  1. O cérebro é naturalmente negativo. Temos uma malharia neural para detectar quatro vezes mais risco e ameaça do que recompensa e reconhecimento. Ao atuar com otimismo ativo, você, líder resiliente, contra-ataca a predisposição natural da circuitaria neurônica que nos deixa hipervigilantes ao erro.
  1. O cérebro é preguiçoso por natureza. Ele faz de tudo para preservar energia, criando respostas rápidas para problemas complexos. Ao adotar a lentidão na resposta para questões nevrálgicas, você, líder resiliente, cria tempo para elaborar uma multiplicidade de alternativas.
  1. O cérebro prefere suposições a vácuo de informações. Ao agir com comunicação clara, contundente e tempestiva sobre processos de mudança, você elimina possíveis ambiguidades e indica, com assertividade, cuidado e coerência, os possíveis desdobramentos e os próximos passos. Com isso, você gera maior resiliência em seus interlocutores.
  1. O cérebro está programado para se preocupar. Desde Freud, conhecemos os impulsos obsessivos que parecem encontrar guarda e guarita no cérebro humano. Embora tóxica, esta modelagem parece manter a percepção de sobrevivência. Você, líder resiliente, re-estrutura o apego ao problema, redireciona o olhar para a solução, reorganiza o pensamento e redimensiona a carga emocional atribuída à situação.
  1. Quando em dúvida, o cérebro hesita. A dúvida paralisa a tomada de decisão. As informações conflitantes suspendem a ação. Você, líder resiliente, mostra a confiabilidade intrínseca dos procedimentos, processos, métodos e algoritmos que você descreve, divulga e dissemina por todo o time para reduzir dúvidas.
  1. O cérebro procura por associações. O cérebro humano não tolera o isolamento. A perda da integração social ou falha na interconexão pode gerar perdas significativas de performance. Ao fomentar as relações interpessoais, você, líder resiliente, facilita as trocas e fideliza a adesão das pessoas que você convida para ações integrativas. O pertencimento funciona como um bálsamo para o cérebro em estado constante de alerta.
  1. O cérebro precisa de previsibilidade. A incompatibilidade entre resultados esperados e aqueles verificados pode gerar ansiedade, torpor e contaminação. Você, líder resiliente, deve realinhar a todo tempo as expectativas, unindo planejamento e preparação a prática e pragmatismo.

 

A flexibilidade é o território do Fator R: resiliência, redesenho, resultados. Nele, circulam reorganização, re-estruturação, redirecionamento, redimensionamento e, principalmente, ressignificação. Nada é mais produtivo e recupera performance mais rapidamente do que atribuir um outro sentido àquilo que era inicialmente percebido como atrito e azedume.

Foco. Força. Flexibilidade. E Filtro.

No filtro, está a blindagem ao veneno do outro. Nele, reside a inteligência emocional, a porosidade de se evitar tomar para si o que é toxina do outro.

O filtro nos protege da interpretação de ataque, ofensa ou convite ao fight. Vertente da Inteligência emocional, o filtro nos permite despersonalizar, evitar tomar as escolhas semânticas do outro como direcionadas a nós.

O filtro nos torna mais sábios no espaço corporativo. Ele nos indica se a batalha vale a pena, se temos as armas e os escudos necessários para entrar na arena.

Aprendi com o tempo que não basta ter coração de cavaleiro. É preciso saber se a batalha é uma boa luta e se estamos prontos para ela, se temos os instrumentos, as alianças e as linhas de fuga caso o debate escale para uma disputa danosa, uma discussão desenfreada, uma discórdia desproporcional.

Sei o quanto você pode fortalecer seu foco, estruturar suas forças, fomentar sua flexibilidade e desenvolver seu filtro. E quero ser seu parceiro nesta jornada.

Porque, no espaço corporativo, se perdermos um dos Fs – foco, força, flexibilidade ou filtro – podemos facilmente ir para o quinto F.

E o quinto F não é legal. O quinto F está longe de ser sustentável.

Só existe senioridade na serenidade!

Boa Semana!